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April 13, 2008
新しいものは、基本的に誰でも楽しいのでモチベーション管理なんていらなくて、そこから育てる人のモチベーションを維持し続けるってのは、かなり難しいかもしれない。
後者の「フェードアウト」については、別の専門家の方から「それって日本メーカーの得意技ですよね」との指摘を受けたことがある。例えば研究テーマなどにしても、5人のグループでやっていたものを次の年には3人にし、さらには2人にし、資金も絞りつつ「自然死」を待つのだという。その最大要因として挙げておられたのが「責任の所在を不明朗にすること」、つまり判断を下すべき者の保身である。「現場力」「鈍感力」などやたら力を付けるのが流行りのようだから、それ風にいえば「保身力」といったところか。もちろんこちらは負の力であるのだが。
なんだか先の見えない製品とか、基本的にここ数ヶ月頑張ったからと言って、特に改善の見込みが見えていない仕事の場合、基本的に責任者は真面目なので、
・これがうまくいかないのは自分が悪い
という責任感と、相反する
・今更、どうしようもできない
という疲労感にさい悩まされます。
目の前の成果物の仕様や、不成功体験、たいして儲からないけどそれ依存するしかない目の前のビジネスモデルの中で、どんどん視野が狭くなっていることもあるのですが、どうにも体が動かない。
頑張るけど、うまくいかないという循環の前に、段々、心が疲弊していって、鬱病のような状態になっていきます。
タチが悪いのは、やる気はあるわけだから頑張るというサイクルになっているので、じゃぁそのプロダクトを、いっそやめましょうとかは下っ端は言えないわけです。
多少なりとも「やめましょう」と発言することはあっても、自分の社会人としての役割とは相反するわけですから、基本的に「やめましょう」と言える人は少ないです。
結局、引用で示されている「自然の死」を演出するためには、「自分が会社を辞めれば、自然の死を迎えるに違いない」という考え方になっていってしまうわけです。
とはいえ会社としては、投資をして作ってしまった製品に関しては、そうそうやめるわけにはいかないという部分もあるでしょう。そら、もっと頑張れって話です。
が、しかし、だからこそ経営判断とか、そんな感じの非合理的なてこ入れが必要。
自然の死を迎えるフェーズにおいては、人材が疲弊していく状況をどう見極め、モチベーションを再発掘させる何かを考えて挽回を狙うとか、次につなげる何かに転換したり、プロジェクトそのものをやめてしまう、など何かのケアができると理想ですね。僕は、その立場になったことがないので、実際にそういうことができるかは知りませんので軽々しくは言えませんが。
こういう状況になると、経営者のプライオリティもそんなに高くなくないので、あたかも「丸投げ」のような状態になっています。しかし、当の本人は「自分の無力感」で体が動かなくなっているという状況。
この硬直した状態をどう切り崩すか。
これは僕自身が過去にそういう状況になった経験談です。
そのときは、結局、会社を辞めるという選択をしました。僕は正直言って、そういう裏切り行為にも匹敵する行為に対して後悔してますが、鬱病になるよりはマシという家族判断に依存して、自分にとって良かった選択だとしています。
逆に言うと、こういう状況で常に自分を信じて、改善をし続けられるか？が大事ですね。でも、そんなのはかなり理想論的で、世の中、結局、鬱病が増えている昨今ですから、軽々しく言葉で言うほど簡単なことじゃないです。
命や生活でもかかってなればできるのかも。
多分、だからこそ命かけてる人から期待されているようなことが嘘でもいいから、「もっと伝わる」とがんばれるかもしれませんね。そういう人は既に責任ある立場や、それに見合ったお給料をもらっていると思いますが、それは無力感の源泉でもあるので（会社を辞めるということはそれを捨てるということなので対して意味がない）、変化の増分こそが感謝として実感できるということは、大事かもしれません。
上の「保身力」で語られている内容は経営者側の話ですが、経営される側の立場として、なんとなく思い出してみました。