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藤川真一について


初代モバツイ開発者
想創社再創業 / KMD博士課程
著書〜100万人から教わったウェブサービスの極意―「モバツイ」開発1268日の知恵と視点 [Kindle版]
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July 08, 2012

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書籍「リーン・スタートアップ」に関するまとめエントリーである。本エントリーでは第一部をまとめる。本まとめページの趣旨説明はこちら

第1部 ビジョン

第1章 スタート
起業とはマネジメントである。

アメリカではこの10年、雇用は減少しているが製造量は増加している。生産性が向上し、無駄なものを作っているということを示す。起業しやすくなっている現状があると同時に、人的リソースの無駄遣いを生む失敗を防ぐのがリーンスタートアップの目的である。

立ち読みをした人は、「はじめに」とこの章まで読んでみると良いかもしれない。リーンスタートアップの必要となる背景を書いている。


第2章 定義
・アントレプレナーの定義
・製品の定義
・イノベーションの定義
・イノベーション工場を作る

イノベーションが生まれる状況、

「ほとんどの企業には、そのような状況は無い」

スタートアップとはとてつもなく不確実な状況に対処するもの。

既存事業をコピーする形での新規事業はスタートアップとはならない。このような場合、執行のみがその成否を分け、精度良く成功をモデル化できてしまう。銀行からの借り入れで資金が調達できる。一般の予測手法と製品開発手法を用いて、細かく事業計画を定める形で推進できる。

第3章 学び

もし自分たちが作っているものが誰も欲しがらないモノだったとすると、スケジュールや予算を守ることに何の意味があるのだろうか?

もし選んだ道が間違っていた時には、大事なことを学べたと自分を慰めるしかない。「学び」は、遂行を失敗したときの言い訳としてもよく使われる。

しかし、不確実な状態における組織の構築が起業の基礎として必要ならば学びは起業に欠かすことができない。リーンスタートアップでは、「検証による学び」という概念で学びを再定義する。この仕組みがあれば、市場予測や伝統的な事業計画策定よりも実際的で正確、かつ迅速になる。


リーンスタートアップは、アジャイル開発の上位に位置する概念である。(マネジメント手法だから明らかだが)

自分たちが頑張って作ってきたものが、顧客が全く欲しがらないものだったことがわかって、当初戦略を捨てて方向変換するとは、すなわち、数千行にもわたるコードを捨てる事を意味する。著者はアジャイル開発の信奉者だが、いくら開発手法の無駄が減っても、無駄なものを作ってしまうのなら、アジャイル開発は生きない。

大事なことは、自分たちの努力のうち価値を生み出しているのは、どの部分で無駄なのはどの部分なのか?ということ。

リーンにおける考え方における価値とは顧客にとってメリットを提供するものを指し、それ以外はすべて無駄だと考える。ところがスタートアップの場合、顧客が誰なのかもわからなければその顧客が何に価値を見いだすのかもわからない。だからこそ、スタートアップは、不確実性を持つという意味になる。

著者が提供していたサービスは、初期の戦略が間違っている時に、いくら改良しても顧客の数は増えなかった。しかし当初戦略から方向転換すると、製品開発の生産性が信じられない程あがった。それは顧客についての理解が深まった結果、顧客が本当に願っていることに合わせて仕事できるようになったから。

どのような業界であってもスタートアップは、大きな実験と考える事だ。「この製品は作るべきか」「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」

このような問いに答えるためには、事業計画を体系的に構成要素へ分解し、部品毎に実験で検証する必要がある。


第4章 実験
どういう顧客をターゲットとするか、機能の優先順位、どれが製品の成功に不可欠な機能で、補助的な機能はどれか、何を変えても大丈夫で、何を変えたら顧客は怒るだろうか。

このような問題に悩むスタートアップが沢山ある。

「とりあえず製品をリリースして様子を見よう」と言う方針で作った場合にこの罠に陥る。これでは検証による学びが得られるとは限らない。失敗がなければ学びも無い。それが科学的手法が教えるところ。

リーン・スタートアップでは、スタートアップが行うことを「戦略を検証する実験」として捉えなおす。まず、何が起きるのかを予想する仮説を組み立て、予測と実測とを比較する。この実験は、製品やサービスのビジョンに基づいて進める。

ビジョンを中心に持続可能な事業を構築する方法を明らかにするのが実験の目的である。

ザッポスはごく小さなシンプルな形でサービスをスタートさせた。その目的は、靴のオンラインショップにおいて優れた体験のニーズが十分に存在するか否か、だった。

その問いに対して市場調査ではなく実際にサービスを作った事で、十分な数の顧客が靴を買う、あるいは買わないという明快で定量的な結果が得られた。

HPのソーシャルイノベーションを推進する取り組みでは、社員に新たなボランティアの取り組みを推進するにあたって、全体のグランドビジョンを分解して二つの構成部分に分けて実験を行った。

一つは、「価値仮説」・・・顧客が使うようになったとき、製品やサービスが本当に価値を提供できるか否かを判断するもの。少数の社員にボランティアのチャンスを与えて、ボランティアに応募してくる割合をチェックすることで判断した。

もう一つは、「成長仮説」・・・新しい顧客が製品やサービスをどうとらえるかを判断するものである。最初のアーリーアダプターから全社的な動きへどのように広がって行くのか。すぐに思いつくのは、クチコミである。ウイルスのような伝搬性を通じて広がって行くもの。これは実際に参加した社員がクチコミを広げているか否かを見る実験を行った。

初期実験では、平均的な顧客ではなくアーリーアダプターを見つける事だ。そういう顧客の方が失敗に寛容であるし、フィードバックを返してくれることが多い。

また、実用最小限の製品を作る方法で、目的とする体験を間違いなく提供することができる。リピーターや知り合いを誘って参加するか、などを調べ、成長モデルが成立するかを確認する。望んだ結果が得られないようであれば、戦略に大きな問題があると言えるだろう。もしそうなった場合は、あきらめたりする必要はなく、どう改善可能かのフィードバックを求めれば良い。既にそこにユーザーがいるからだ。

コダックのオンラインアルバムのサービスの事例では、役員はプロダクトマネージャーに以下のことを求める

1.その解決しようとする問題に、消費者は気がついているか?
2.解決策があれば消費者は購入するか?
3.我々から買ってくれるか?
4.その問題の解決策を我々は用意できるか?

製品開発では、途中を飛ばして4番目の問いに行き、顧客自身が問題を抱えているかどうかを確認する前に解決策を作ってしまう事が多い。

この問題を解決するためにモノをつくる前にリスクと仮説を洗い出して、実験で検証するために、シンプルなプロトタイプを作った。

あまりにシンプルで顧客には見せたくないと思うものだったが、それでも仮説の誤りは見つけられる。それでも操作がユーザーには難しいという指摘だった。また、あってしかるべき機能がないという苦情も寄せられた。

ここからわかったことは、問題満載だがユーザーがアルバムを作る気があることが証明された。また機能不足という苦情は、チームが正しい道を進んでいる証拠でもある。逆にロードマップに書かれているが苦情が来なかった機能は、そんなに重要な機能ではないのだろう。

■第2部 舵取り
第5章 始動
第6章 構築・検証
第7章 計測
第8章 方向転換(あるいは辛抱)

■第3部 スピードアップ
第9章 バッチサイズ
第10章 成長
第11章 順応
第12章 イノベーション
第13章 エピローグー無駄にするな
第14章 活動に参加しよう


かなり端折っております。詳しくは本書を読みましょう。
もし購入されてない場合は、こちらからどうぞ


以降、次のページに続きます。

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